Личный бренд HRD и его влияние:

• 80% участников считают, что заниматься личным брендом HR руководителю полезно, при этом 22% сами активно в этом направлении работают, 40% планируют в ближайшее время начать
• 50% регулярно следят за лидерами мнений в HR, при этом если проанализировать имена тех, за кем следят, в большей степени это люди из HR консалтинга (часто называли Алену Владимирскую, Айгюн Курбанову, Анастасию Мизитову, Гюзель Гараеву), а вот in-house HR менее проявлены в инфополе.
• Большинство сталкивается с тем, что внутри корпораций мнение экспертов извне ценится выше. Иногда приходится звать консалтинг просто для того, чтобы их силами транслировать то, что внутренняя HR команда уже знает/запланировала.
• Имидж, выстраивание доверия к HR внутри организации - это такая же часть работы руководителя как и остальные блоки, на неё важно регулярно выделять время. Одна из участниц круглого стола сказала, что восстановить репутацию подразделения после не самой эффективной прошлой работы команды заняло около 2-х лет. После стало в разы легче получать поддержку собственника и сотрудников.
• Сильный личный бренд HRD на внешнюю и внутреннюю аудиторию помогает работе всей команды (так считают 22% опрошенных). Среди ключевых преимуществ хорошего имиджа также возможности делиться экспертизой (26% опрошенных), более успешная карьера самого HR руководителя(20%).
• Что работает на имидж?
  Мероприятия, конференции, выступления - выходить в люди и просто рассказывать о том, что ты делаешь и чем улучшаешь жизнь своего клиента, даже если это кажется банальным и слишком простым (70%, *в этом вопросе можно было выбирать более 1 варианта ответа),
  Личные блоги, посты в соцсетях (64%),
  Умелый и регулярный нетворк (60%).
  Публикации в СМИ, рейтинги, написание книги набрали значительно меньше голосов.
• Искусственно созданный имидж вызывает разочарование при столкновении с реальным человеком, - такой диссонанс не прощают.
• При продвижении имиджа HR важна открытость и диалог с сотрудниками + готовность выдерживать неудобные вопросы, чтобы не было «ваше мнение очень важно для нас, но только если это позитивный отзыв о нашей работе

Взаимодействие с СЕО и стейкхолдерами:

• Поймите в чем реальная задача стейкхолдера, что он хочет решить. Понять и вместе сформулировать задачу - необходимый первый шаг для вовлечения СХ
• Будьте партнером в коммуникации, вырабатывайте решение вместе. Часто есть соблазн прийти с готовым решением, и тут могут быть ловушки экспертности, где ваше решение будет подвергнуто сомнениям и критике
• СЕО с предпринимательским профилем часто очень стремительны в размышлениях. Поэтому прежде чем переходить к теме вашей встречи по предыдущим договоренностям, уточните, какой приоритет у него сейчас
• СЕО бывают очень харизматичными и прямыми в суждениях. Важно держать фокус на том, какую задачу вы решаете, и не уходить в эмоции
• Найдите фреймворк, в котором СЕО готов воспринимать информацию.

Поколение зуммеров: будущие руководители:

• Не очень амбициозны на лидерские позиции. Значительно более увлечены идеями создать что-то новое/масштабное. Именно создать: придумать технологию, решение, девайс, которые меняют мир, искренне двигают процесс вперед.
• Требовательны к своим гонорарам. Если можно создавать за большие деньги – с легкостью уйдут туда. С лояльностью не так хорошо, как у игреков и уж тем более Х-поколения.
• Слово «ХОЧУ» важнее, чем слово «НАДО». Последнее практически не применимо.
• Если что-то не получается – упорствовать не будут и пойдут пробовать себя в чем-то другом. «ЗНАЧИТ НЕ МОЕ».
• Быстро схватывают, но только если интересно. В противном случае практически не участвуют ни в чем.
• Практически не подвластны директиве и контролю. Без удаленки, гибрида и гибкого графика вряд ли придут сюда работать.
• Ждать не очень любят. Мобильны и легки на подъем – если можно получить желаемое здесь и сейчас - уйдут туда.
• Всегда посчитают свои усилия против заработка. Стоит ли напрягаться за эти деньги?

Выводы: придется меняться самим организациям. Пандемия уже размыла дисциплинарный границы: гибрид и гибкий график стали нормальной реальностью. А вот с такими штуками, как KPI's и контроль соблюдения регламентов и процедур придется массово придумывать, причем в ближайшие 2-3 года. Учить придется на специально сделанных фильмах, а также программах, где все анимировано и «тапать» по разным визуалам, мордочкам, аниме и иконкам. А вот как дать детали и технологические/академические основы – пока не понятно. Классическое лидерство с белым конем, приказом и контролем потихонечку придется замещать на коучинговые приемы – все через вопросы и высокую поддержку. Ну, и продолжать внятно работать с денежными ожиданиями таких сотрудников, значительно быстрее отслеживая финансовую демотивацию.
Отличная идея была: постоянная ротация функций и проектов. Это только направление мысли. Нам HRам по всей стране предстоит ответить на вопрос, а как это сделать на практике. Флагманы здесь – IT компании. Учимся у них

ИТ найм 2023: на острие технологий:

• Работа над HR-брэндом - необходимость. Развитый HR-брэнд способствует увеличению откликов на вакансии, ускорению наймов, снижению числа отказа от офферов и пр. Все это в итоге даёт компании возможность больше экономить и быстрее заработать.
• Скорость роста з/п и зарплатных ожиданий ИТ-шников снизилась, но не на все экспертизы. На отдельные все такой же высокий спрос (например, мобильная разработка), и все такой же сложный рынок.
• Митапы и прочие мероприятия для ИТ-шников повышают узнаваемость бренда работодателя, но дают слабый выхлоп с точки зрения закрытия вакансий. Исключение - OneDayOffer. Этот проект позволяет быстро закрыть сразу пул вакансий, особенно Junior-уровня
• Большая проблема - не вовлеченность внутреннего заказчика в процесс подбора. Нанимающие менеджеры зачастую винят рекрутеров в отсутствии финалистов, но сами не готовы ни менять требования, ни «продавать» проект на интервью, ни нанимать и обучать молодых специалистов. Выстраивание партнёрства с заказчиками - долгий и энергозатратный процесс. Ускориться помогают общие KPI на закрытие или привязанные к объёму задач под бОльшую команду (которую нужно сначала нанять), а так же программы наставничества и развития лидерства

Цифровизация HR-сервисов как забота о сотрудниках:

• Все в HR в первую очередь начинают решать свои собственные проблемы, то есть автоматизируют найм, отчетность, документооборот
• До HR-процессов, в которых принимают участие сотрудники и руководители, дело обычно не доходит, потому что п.1 занимает все время и вообще недостижимый идеал
• Процессы аттестаций, менторства, развития среднего менеджмента обычно не оцифрованы, в лучшем случае руководители получают доступ к HR-аналитике от отдела HR, в худшем вообще существуют отдельно
• Все больше компаний понимают, что хорошее решение — объединить несколько готовых систем и связать их собственной разработкой, вместо того, чтобы покупать что-то монструозное и дорогое на все HR-процессы
• Когда стоит задача сделать свое, HRD сталкиваются с классической проблемой: разработка и IT работает по принципу «одного окна» и разрабатывает что-то со своими непонятными приоритетами. Пока подход кросс-функциональных команд построить не удается — а это значит, что итоговый HR-продукт развивается очень медленно
• Одна из корневых причин, на мой взгляд, в желании HR-ов автоматизировать именно свои процессы. IT и другие руководители не видят в этом прямой выгоды для себя и поэтому присваивают таким задачам низкий приоритет. Порочный круг: HR решает свои задачи → сложно под это привлечь все остальные функции → нет времени, чтобы решать не-HR задачи

В целом, сейчас в автоматизации фокус приходится на обеспечение удобного кадрового процесса (найм, онбординг, расставание), а не на развитие сотрудников, их мотивацию и удержание, рост руководителей. Поэтому так много задач по кадровому процессу

Цифровизация HR-сервисов, как забота о сотрудниках:

• Пока на повестке дня больше стоит тема автоматизации HR-процессов, нежели создания цифрового опыта сотрудника. Кажется, что пока понятно как создавать добавленную ценность бизнесу через автоматизацию рутинных процессов.
• На рынке есть инструменты и платформы, но в них мало гибкости и адаптивности к процессам каждой компании. Чтобы провайдерам выигрывать на рынке, нужно учитывать возможность кастомных решений и доработок. Большие российские компании, у которых есть ресурсы и возможности «пилят» свои платформы сами под себя
• Пока мало российских готовых НСМ-решений from hire to retire, ждём, что рынок будет развиваться и становиться более зрелым, развивая при этом гибкость и адаптивность решений
• Подняли вопрос, как понять, что не создали слишком сложный продукт. Обсудили, что нужно идти от ценности для «потребителя», используйте custdev подход, отталкивайтесь не от своего видения мира, а от удобства пользователей вашей системы. Потому что если это удобно только HR, то ни руководители, ни сотрудники пользоваться не будут
• И, конечно, затронули вопросы создания технологических карт на несколько лет, чтобы потом не превратить опыт сотрудника в пользование цифровым зоопарком
• Пока от провайдеров различных услуг, которые они зашивают в цифровые решения, так же не увидели готовности интегрироваться с основными системами НСМ. Это большой потенциал для рынка

Подводя итог: конечно, с уходом ключевых международных игроков НСМ-платформ, мы увидели отсутствие локальных субститьютов на российском рынке. Но прогресс и потенциал есть, нужно работать с партнёрстве и сообществе, чтобы вместе нарабатывать экспертизу. Со стороны HR, нам важно создавать продукты, понимая ценность для конечного потребителя. Со стороны провайдеров, развивать гибкость и адаптивность платформ.

ИТ найм 2023: на острие технологий:

• Наличие программ психологической помощи в рамках well-being-программ уже стало must-have для крупных ИТ-компаний.
• ИТ-компании являются тренд-сеттером для остального рынка в сегменте заботы о сотрудниках. Мы можем говорить о том, что программы со временем раскатятся на всех
• Предыдущий тезис подтверждают и данные рынка. Программы well-being и корпоративной психологии в целом внедряет все больше компаний - в 1 полугодии рост числа контрактов на психологическую помощь в СберЗдоровье увеличилось в 5 раз в годовом выражении.
• Программы well-being позволяют снизить текучесть персонала, сократить затраты на найм, увеличить лояльность сотрудников
• От внедрения программ поддержки выигрывают сами сотрудники. Они видят индивидуальный подход к себе и своим потребностям, что положительно сказывается на настроениях

Человекоцентричный подход: well-being будущего:

• Важность нематериальной мотивации для сотрудников всех уровней и грейдов в последние годы значительно выросла. Компании стремятся больше вкладываться в удержание и увеличение лояльности.
• Одним из ключевых элементов нематериальной мотивации стали программы well-being.
• Важность психологической помощи сотрудникам, как части программ well-being, значительно выросла в последние 2-3 года. И мы пока не видим предпосылок снижения спроса в ближайшие кварталы.
• Цифровая медицина в контексте этих трендов становится инструментом, позволяющим компаниям дать сотрудникам, даже в территориально распределенных организациях, возможность общаться с высококвалифицированными специалистами из любой точки мираю.
• Бизнес же, работая с компаниями цифровой медицины, получает возможность сэкономить бюджет без потери качества оказания помощи.

ИТ найм 2023: на острие технологий:

• Гипертурбулентный ИТ рынок, на котором каждый день все меняется. И, как на любом профессиональном рынке - недостаток людей. Плюс специфические особенности ИТ людей - как заказчиков, так и кандидатов.
• Амбициозные задачи, которые нужно делать очень быстро и сейчас. При этом рынок не дает такого количества профессиональных, а главное, технически сильных кандидатов, которые способны с такими задачами справиться. Значит, что мы в ближайшие один-два года, если не произойдет ничего принципиально нового в государственном секторе, живем в реальности, что мы выращиваем людей. И чудо не произойдет, никто этого за нас не сделает.
• Селф-бренд на рынке - это наверное первое, что должно волновать руководителя. Все говорят: «Вот Вася в Яндексе, он крутой, хочу работать в его команде» Как хотят в Амазон или в Гугл или в Фейсбук. Но 90% руководители глубокие интроверты, для них публичное выступление - это стресс. Чтобы как-то где-то выступить, руководители отправляют своих подчиненных, а у тех возникает стресс*5 и все становится еще хуже)
• Развитие soft skills у руководителей – одно из важнейших направлений в HR, так как люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. И если у руководителя лимитировано развита эмпатия, то он не может развивать, помогать, утешать, влиять, удерживать, то есть не строит команду надолго.
• ИТ отрасли нужен точечный подход в «продаже» сервисов HR. Это похоже на игру в точки, когда ты постепенно захватываешь поле по частям, очень нежный и поступательный план. Будущее у HR есть, но оно раскроется в полной мере только в ближайшие годы, когда ИТ и HR постепенно наработают опыт больших проектов вместе и увидят качественный результат этого взаимодействия.

Основные результаты исследования:
Удовлетворенность разными сторонами жизни среди женщин-руководителей и предпринимателей

• 48% полностью/ скорее довольны карьерой, бизнесом, 62% довольны личным развитием, 58% довольны личной жизнью/семьей, 46% довольны здоровьем.
• Только у 23% женщин руководителей и предпринимателей есть чёткое понимание, какой следующий шаг в карьере, бизнесе и личном развитии они хотят сделать, ещё у 53% есть примерное понимание.

Барьеры в карьере и развитии за последние 2 года:

• 36% отказывались от карьерного развития или расширения бизнеса по собственной инициативе за последние 2 года.
• 52% сталкивались с проявлением гендерных стереотипов в отношении женщин на работе.

Мотиваторы и поддержка в профессиональном и личном развитии:

• По мнению 68% женщин-руководителей и предпринимателей, основной фактор, который влияет на дальнейшее развитие карьеры или бизнеса - это наличие собственной внутренней мотивации и уверенности.
• Среди других наиболее важных мотиваторов к развитию карьеры и бизнеса: программы обучения и развития (41%), менторство/коучинг (38%), поддержка руководителя (33%), поддержка со стороны семьи (32%

Полное исследование можно получить по ссылке

Обучение как миссия корпорации:

• Компаниям сегодня экономически выгоднее и эффективнее выбирать гибридную модель обучения.
• Часть базовых задач, которые не связаны со спецификой той или иной организации, быстрее и дешевле отдать на аутсорс, обучая за счет внешних провайдеров.
• Стратегические темы, которые предполагают более глубокое погружение в сферу деятельности компании, необходимо выстраивать, опираясь на in-house команду. Образовательные треки, в таком случае, зачастую предназначены для грейдов middle, middle+, senior.
• Альтернативной формой обучения для грейдов выше junior позиции может также стать внедрение в трек прикладных кейсов. Но такую историю, с точки зрения финансов, скорее может себе позволить крупный бизнес, так как финальный кост складывается не только из стоимости эксперта, но и с учетом стоимости команды (методистов, продюсеров).
• При наличии бюджетов на построение корпоративного обучения in-house бизнес создает корпоративный университет. При этом не исключено, что последний также может обратиться за помощью к внешнему провайдеру.

Корпоративное обучение в период турбулентности — это прежде всего мера поддержки сотрудников. Она относится к специалистам, которые остаются в компании на текущей должности, и к тем, кто хочет переобучиться и быть востребованным в будущем на рынке труда

Человекоцентричный подход: well-being будущего:

• Время долгосрочных и массовых программ заботы о сотрудниках или well-being закончилось. Требуется более фокусная, адресная поддержка сотрудников, с учетом их пожеланий и запросов. Тема благополучия становится более комплексной. Например, адресные проекты могут быть направлены не только на развитие экологического мышления, соблюдение практик здорового образа жизни, но и расширение кругозора сотрудников. Прекрасный пример от одной из участниц - уникальные лекции с интересным экскурсоводом по необычному маршруту в известном музее.
• Линии психологической поддержки в компаниях не всегда бывают эффективными. Однако это не означает, что людям не требуется такая поддержка, а скорее свидетельствует о том, что, что-то в работе этих линий вызывает дискомфорт или недоверие у сотрудников. Необходимо выявлять причины, почему сотрудники не пользуются: не доверяют или опасаются нарушения конфиденциальности или предлагается не удобное время консультаций или сотрудники хотели бы больше узнать о самих психологах, чтобы сделать осознанный выбор.
• Особый пул практик well-being формируется в IT-компаниях и для молодых специалистов. В ситуации, когда зарплатами конкурировать уже сложно, благополучие становится важным фактором конкурентоспособности работодателя. Предлагаются разнообразные услуги, включая и расширенные услуги ДМС для сотрудника и членов его семьи, услуги штатного массажиста, и даже индивидуальная или групповая психотерапия. С одной стороны, возможностей больше, чем сотрудников, с другой стороны, можно понять, какие конкретно практики поддерживают благополучие сотрудников.
• Чем моложе сотрудники, тем более широкий пакет ДМС они предпочитают. Сотрудники до 30 лет регулярно проходят медицинские чекапы и тщательно следят за своим здоровьем. Страховые компании пока не учитывают это в ценообразовании ДМС.
• Необходимо разделять стресс и выгорание. Стресс – это индивидуальная реакция на рабочие процессы или взаимоотношения в коллективе. Выгорание - это понижение эффективности работы вследствие усталости. Инструменты работы должны быть разные. При этом в условиях сузившихся возможностей путешествий и индустрии впечатлений, HR должны помогать сотрудникам следить за балансом работы и отдыха: напоминать об отпуске, поддерживать соблюдение рабочего графика, выявлять переработки.

Женская карьера: стеклянный потолок и липкий пол:

Тема женщин в бизнесе живая и нуждается в развитии, особенно в регионах нашей страны. Коллеги за круглым столом сами проходили через это и успешно сумели преодолеть устоявшиеся предрассудки. Теперь перед нами стоит вопрос — чем мы можем быть полезны женщинам в России, которые сталкиваются ежедневно с проблемами в построении карьеры?

Главные тезисы круглого стола:

• Необходимо найти эффективный способ работодателям договариваться об обмене кандидатами (это особенно актуально для крупно и среднего бизнеса). Исходя из опыта коллег, существующие методики показывают свою некомпетентность
• Нужно активно работать с внутренним заказчиком в блоке подбора: живая аналитика, понимание трендов рынка и пр.
• Актуальный вопрос: эффективный сотрудник, кто он? С коллегами пришли к выводу, что сейчас наиболее интересен опыт по оценке вклада и потенциала 9 box (матрица потенциала)
  
  
  

Женская карьера: Липкий пол и стеклянный потолок:

• «Мы родом из детства» - в раннем возрасте со стороны взрослых/общества навязывается стереотип, что есть мальчиковые увлечения и кружки, а есть девчачьи. Например, робототехника – для мальчиков; а хореография – для девочек. Такое разделение, не учитывающее истинные интересы ребенка, приводит в будущем к перекосу по ряду профессий, н-р, в сфере ИТ до сих пор сохраняется численное преимущество мужчин.

• «Кinder, Kueche, Kirche»: представления о социальной роли женщины времен кайзера Вильгельма II безусловно несостоятельны на современном этапе развития, однако, именно дети и семья являются для многих женщин – линейных руководителей – причиной отказа от перехода на топовые позиции. Часто это не давление общества, а выбор самих женщин.

• Еще один страх, который не дает женщинам переходить в разряд ТОП-менеджеров, это боязнь, что жесткий стиль руководства, часто требуемый для того, чтобы говорить с мужчинами-лидерами на одном языке, будет негативно сказываться на их жизни за пределами офиса. Женщины не хотят, чтобы их воспринимали как «мужика в юбке».

• Мамы в декрете: при построении карьеры декрет может стать препятствием, как минимум, временным. Есть несколько основных траекторий: 1) женщины чувствуют себя оторванными от мира, теряют рабочие навыки; после выхода из декрета требуется время для преодоления стресса и выхода на необходимый уровень эффективности; 2) женщины находят новые ниши для самореализации, осваивают новые профессии, ведут блоги, не связанные с основным местом работы. В обоих случаях компании, из которых женщины уходили в декрет, имеют упущенную выгоду. Передовые компании ищут возможности для того, чтобы при желании женщины в декрете могли участвовать в жизни организации, участвовать в реализации проектов, иметь возможность подработки.

• Невероятно, но факт: женщины, даже состоявшиеся в профессии, достигшие карьерных высот, отмечают, что программы бизнес MBA дают им прежде всего уверенность в себе, а уже затем знания, нетворкинг и т.

• Несмотря на существующую конкуренцию в бизнес-среде и гендерные предрассудки, желание, деловые и профессиональные качества и целеустремленность женщины в большинстве случаев открывают невероятные карьерные горизонты.